14.10.2021 -
Un actionnaire ne doit pas se contenter d'analyser les bilans de « ses » entreprises, mais aussi s'intéresser de près à leurs dirigeants. Qu'est-ce qui les motive ?
Choisir de bonnes actions est un travail difficile. Nous l'avons souligné ici à maintes reprises par le passé. Il faut une connaissance approfondie du modèle économique respectif pour être en mesure d'évaluer les perspectives à long terme d'une entreprise aussi précisément que possible, de peser sérieusement les opportunités et les risques, d'une part.
D'autre part, le facteur humain est tout aussi important - en d'autres termes, les personnes qui sont responsables du bien-être à long terme d'une entreprise. À cet égard, les actionnaires n'ont d'autre choix que de surveiller de près les conseils d'administration de "leurs" entreprises. Mais comment ? Et qu'est-ce qui doit être pris en compte ?
Flossbach von Storch est désormais l'un des plus grands acheteurs d'actions en Europe. C'est un avantage énorme. En effet, plus un fonds est important, par exemple, plus les participations dans les différentes entreprises sont généralement importantes. Et plus il est facile pour la direction du fonds d'avoir accès à la direction de l'entreprise, ce qui facilite l'échange avec les entreprises. En bref : la porte est ouverte. Vous êtes également écouté.
Aujourd'hui, nous sommes en contact étroit et régulier avec le top management de presque toutes les entreprises dans lesquelles nous avons une participation. Savoir ce qui fait "tiquer" les gestionnaires responsables est un élément central de l'évaluation de l'investissement concerné.
La direction détermine la stratégie à long terme (si possible) et façonne la culture d'une entreprise. Il réagit aux ruptures de tendance et aux crises, développe le modèle d'entreprise, procède à des ajustements. C'est pourquoi nous avons des attentes très élevées envers les personnes qui agissent.
Le président du conseil d'administration, mais aussi ses collègues du conseil, doivent se considérer comme les propriétaires de l'entreprise. Ils devraient, non, ils doivent penser de manière entrepreneuriale. L'intégrité et le sens des responsabilités envers les clients, l'entreprise et ses employés, sans oublier les actionnaires en tant que propriétaires, sont des qualités indispensables. Pensez et agissez sur le long terme. C'est ainsi que l'on obtient un succès durable pour les entreprises. Dans l'autre sens : le facteur humain détermine le caractère durable d'une entreprise et son fonctionnement.
La durabilité, résumée par l'abréviation " ESG ", est à juste titre l'une des grandes questions de notre époque - environnementale, sociale et de (bonne) gouvernance d'entreprise. Ce dernier, le G, devrait en fait être mentionné en premier. Parce que E et S, à notre avis, découlent de G...
Une bonne gouvernance d'entreprise prévoyante sera toujours attentive à l'environnement social et écologique d'une entreprise, sans quoi elle mettrait imprudemment en danger sa viabilité future.
Le G ne se limite donc pas à des questions individuelles, même si elles sont spectaculaires pour le public, comme la corruption ou autre, mais doit toujours être vu et compris de manière globale - l'orientation stratégique à long terme d'une entreprise. Son système de valeurs inamovible.
Nous nous méfions donc des managers qui se présentent comme des salariés grassement payés, qui préfèrent penser en termes de chiffres trimestriels - c'est-à-dire à très court terme - et qui se concentrent avant tout sur leur réussite personnelle et leur porte-monnaie. Des EGO-Entreprises qui ne se sentent responsables que d'eux-mêmes.
Les bonnes incitations pour le conseil d'administration d'une entreprise, c'est-à-dire le type de rémunération, sont importantes. Le succès à long terme ou durable doit être récompensé, mais pas la prise de gros risques au détriment de l'entreprise et la maximisation de son propre avantage.
Nous nous méfions également de ceux qui se sentent plus à l'aise dans le fauteuil d'un talk-show que dans l'assemblée générale de leur "propre" entreprise. Pour eux, le prochain appareil photo, la prochaine "histoire personnelle" dans le magazine coloré semble plus importante que la réunion stratégique interne - parce qu'elle pourrait augmenter leur propre valeur marchande. Dont l'orgueil démesuré favorise les rachats coûteux, parce que cela sert à cultiver leur propre monument, mais ne fait pas avancer l'entreprise, au contraire, cela augmente la dette et devient donc un fardeau à long terme. Le monde est plein de monuments en ruine de la mégalomanie.
Plus le contact avec la direction d'une entreprise est bon, plus on peut se faire une idée précise des protagonistes. Ce qui les motive, quelles sont leurs forces et leurs faiblesses. Et plus l'analyse risque-opportunité est précise du point de vue de l'investisseur.
L'affaire Wirecard a démontré l'importance de la gestion d'entreprise dans l'évaluation d'une société, l'importance de l'intégrité ; mais l'exemple illustre aussi la difficulté d'évaluer précisément les personnes impliquées. De nombreux investisseurs ont dû en faire l'expérience douloureuse.
La fraude délibérée et sa dissimulation ne sont pas toujours reconnaissables, du moins pas au premier coup d'œil, et souvent pas même au deuxième ou au troisième. Par conséquent, loin de nous l'idée de juger ce qui aurait pu être connu, ou du moins soupçonné, dans l'affaire Wirecard - et ce qui ne l'était pas. Il serait également présomptueux de prétendre que nous sommes nous-mêmes à l'abri d'un cas similaire.
Toutefois, une connaissance aussi approfondie que possible des entreprises et des personnes concernées permet au moins de limiter les risques. Malheureusement, il n'y a pas de garantie.
À l'époque, lorsque nous avons examiné le modèle économique de Wirecard, nous nous sommes abstenus d'investir car nous ne pouvions pas comprendre le succès supposé de certains secteurs d'activité ou nous ne comprenions tout simplement pas de quoi il s'agissait. Rétrospectivement, c'était la bonne décision.
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